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管理总是失控?未来油气公司人才瓶颈该如何破

麦肯锡详解:油气公司人才瓶颈如何破?

油市不景气,油气公司转型升级遭遇员工阻挠?多种技术人才流失严重?新一代“知识型员工”难以驾驭?面对自我变革中的一道道坎,油气公司如何应对才能化险为夷?HR们能做的只能是裁员、裁员、再裁员吗?也许你可以从麦肯锡的这份报告中找到答案!

作者 | Torstein Hagen etc.
编译 | 甲基橙 莹莹

油企HR的燃眉之急

过去十年,全球资源短缺造就了高油价,油气公司出现了全球性的“人才争夺战”,主要以技术型人才为主。随着各种现场事故和人才流失现象的发生,油气公司越来越重视对人的管理。

近两年,随着低油价影响的持续蔓延,油气公司需要不断为降本增效做出充分的准备。不管是跨国油气公司、国家石油公司还是独立石油公司,纷纷以降薪裁员为主要的手段。传统的人才已不再稀缺,拥有一定现场经验的各类工程师们也需要重新审视自己的行业定位,市场似乎仅仅给早期进入油气勘探的人员留有机会。

同时,传统油气、非常规、可再生能源重新站在了同一赛道上,分别需要摸索出各自独特的经营方式,不再能从单一一家石油公司学到整套的管理经验。

飞速发展的技术进步正在打破旧的工作方式,并使生产率有了大幅提升,自动化正在大规模地取代包括知识型员工在内的众多现场工人,但仍需增加人机交互的工作。目前,越来越多的设备连接到云,数据继续以指数级形式增长,再加上先进分析技术和机器学习工具的应用,油气公司的管理人员不得不从根本上重新思考未来的“石油工人”将以什么样的方式工作以及在哪里工作。

而人力资源已成为油气公司最重要的资源之一。如何挖到最合适的员工、留住核心员工,并使他们得到最好的成长,对于油企HR来说,已是燃眉之急。

油企HR新定位

油气公司的人力资源管理相对复杂、难度也较大。由员工跳槽引起的人才流失问题、员工培训达不到预期效果、新的薪酬模式实施困难、人力资源激励机制不足、人力资源开发体系不健全……诸多问题摆在了油企HR面前。

根据Petroplan最新公布的一份报告,去年,28%的油气公司从业者超过45岁,退休率为2%,员工结构也在随着工作环境和工作性质的改变而发生变化。如今,80后90后逐渐成为油气市场的主要劳动力,并逐渐开始扮演管理者的角色,这也给HR们增加了新的挑战。那么,未来油气公司到底需要什么类型的HR?

1. 拥有数字技能的HR

传统技术人才的竞争已不再那么激烈了,但拥有新技能人才的竞争却相当激烈。最重要的是,越来越多的油气公司寻求数字化人才,特别是那些有油气行业从业背景和数字技能的人,可以在新业务需求和数字解决方案提供商之间担任“翻译员”的角色,这也给HR提出了更高的要求。

与油气公司的其他业务领域相比,人工智能、分析和数字化工具也将在HR职能中创造新的机会和价值。因此,HR本身必须拥有运用这些技术的能力。

特别是,HR必须培养内部“翻译人员”,这样的翻译人员不仅了解数据和分析,了解油企和行业相关背景知识等,而且具备制定HR战略能力。当公司考虑引进外部人员进行数字分析或其他数字解决方案时,翻译人员充当“产品所有者”的角色,确保外部团队可以帮助油企解决创造最大商业价值的问题。同时,翻译人员可以理解内部领导者的需求,并根据数据分析作出管理上变革性的决策。

2. 扁平化的HR组织

这些变化还需要创建一个更加扁平化的组织,在这个组织里,拥有与工作相关的技能对于个人层次构建变得越来越重要,同时,技术已经改变了我们在组织通信和访问信息的方式。随着信息和专业知识的即时访问越来越便捷,组织中较低层次的人员也可以做出越来越明智的决策。

同样地,HR管理也需要更扁平化的HR组织。人工智能和数字工具也使得传统的人力资源服务配备更少的人员,现在的人力资源工作人员已经明显减少。这些技术不仅适用于标准化的工作,如制作工资单,而且也适用于基于经验判断才能完成的任务,比如为员工提供相关培训计划的咨询工作。HR管理也将变得更加全局化、多面化。

未来油企HR的三大发展方向

油企HR需要关注以下三个未来发展趋势。

1. 对价值和能源的管理:即每个员工在他/她们工作中使用更多的自动化和数字化工具,从而增加对员工个性化发展的投资回报,HR需要支持表现最好的员工通过他们的努力获得最大回报。

2. 运用人力资源分析和数字工具:这些技术将为HR部门提供个性化、及时且前瞻性的分析手段,而人工智能和数字化可以帮助HR从传统的事务性服务工作和基于简单经验判断即可从事的工作中解脱出来。

3. 建立更加灵活的组织模式:由于新技术可以从根本上改变管理人员的人际交往方式和工作方式,灵活的组织模式可为HR提供强大的支持,可加快变革的步伐,并促进其持续的改进。

总之,新技术将对油气公司的HR职能产生深远影响。鉴于此,油气公司必须考虑持续更新他们的人力资源战略,并重新思考他们的HR运营模式。

新型HR战略:G3模式

即使在人工智能、自动化和人机交互的快速发展时期,人仍将是油气公司及其人力资源职能的核心。特别是HR需要以更实际的方式去选择每个工作岗位的合适人选,并充分发挥这些员工的潜力、创造价值。

因此,HR部门必须将其重心转移到其战略角色上,即由CEO、CFO和CHRO组成的“G3”担任CEO的首席顾问。同样地,G3模式可以在业务单位和项目领导团队中进行“复制”,HR部门领导层将承担更多的战略角色,并将业务部门负责人从人力资源战略管理中解放出来。

同时,油企HR可以从以下四个方面的培养新一代“石油工人”。

1. 根据重要员工的自我定位和成长背景,为他们提供更适合的职业发展方向。

2. 推动从程序化变更到持续改进的转变,未来需要朝着领导授权和替代运营试点模式发展。

3. 制定人际分析路线图,结合使用过的技术,对开创性、高价值的HR管理应用程序做出评价。

4. 建立数字人才战略,以应对油气公司各个业务领域的技术进步。

我们相信在G3模式的指导下,油企HR经理将会比CHRO更能成为业务部门/项目负责人的贴身顾问,越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。HR部门更需要保持小规模,并专注于人才发展战略的探索,未来需要更多的油企HR专家。

我们知道,一些公司已经在其他领域探索了这些类型的模型,我们也看到一些公司在人力资源方面做得非常成功。例如,壳牌、埃克森美孚一直是行业HR国际化管理的领头羊;不少中国的油企或是寻求埃森哲这样的专业公司进行HR管理指导、或是引进华为的HR战略经验,在油企内部充分利用数字化分析工具,最大限度减少人力资源浪费,建立起符合自身发展规律、日臻完善的HR管理体系。

不断学习才能不被时代抛弃,在如今信息化的大潮中,油企CHRO们还需不断积累HR运营经验、突破人才管理瓶颈,让HR的角色发挥至“极致”!

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甲基橙
石油圈认证作者
毕业于中国石油大学(华东),化学工程与技术专业,长期聚焦国内外油气行业最新最有价值的行业动态,具有数十万字行业观察编译经验,如需获取油气行业分析相关资料,请联系甲基橙(QQ:1085652456;微信18202257875)

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