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对话|成功并购BG 壳牌为何对重回行业NO.1如此自信?

成功并购BG 壳牌对重回行业NO.1为什么如此自信?

“并购成功的关键是无缝整合”。各大油气公司之间的并购,实质上是利用他们的规模来实现协同效应,占据更大的市场。

作者 | Ivo Bozon
编译 | 白小明 甲基橙

2016年2月荷兰皇家壳牌出资约540亿美元,正式收购了英国天然气集团(BG),这是近10年来能源行业最大的并购之一。从两家公司合并的第一天开始,整合工作就井井有条地展开,经过一年多的努力,壳牌与BG实现了无缝整合。

合并两个具有不同文化、历史和业务优势的大型全球性能源公司,确实充满了复杂的挑战。然而,完成交易的速度远超分析师的预期,而且交易早已产生了超出最初预期的协同效应。之前公布的到2018年合并公司能够达到25亿美元的协同效应价值,实际上在合并后的十个半月、也就是2016年年底就已经实现了。

因此,预计到2018年这一价值将进一步增加20亿美元,除了超预期完成并实现协同效应的价值外,BG员工还见证了公平和透明的交易过程,两个公司从上到下实现了无缝整合,很多BG员工都认为他们受到了尊重,感受到了公司的人文关怀和企业文化。

为了总结此次成功整合的经验,几位麦肯锡油气行业专家采访了Shell全球商业执行副总裁、也就是曾经的BG集团过渡CEO Huibert Vigeveno,一起来看看他对整合有哪些看法。

Q:壳牌是出于什么目的要与BG合并的?

A:一直以来,与BG结合都是壳牌的一大夙愿。大家普遍认为,BG是能源行业最具活力的油气公司之一,它在深水领域(特别是巴西)和液化天然气领域(如澳大利亚)的业务特别强。我们相信,通过与BG合作,壳牌能够快速成为深水和天然气(包括贸易)领域的世界级领跑者,能够帮助公司尽快实现战略目标,而如果不合并,要实现这些目标可能还需要10年左右。

自2015年4月交易公布后不久,整合规划工作便开始逐步推进,直到2016年2月15日公司合并当天。在规划阶段,我们就打算完成一个世界级的整合范例。即使交易过程中有大量的法律和监管顾虑,我们也有能力实现合作和建立伙伴关系,最终我们通过了所有反垄断法规的批准,并完成了交易。说真的,我和壳牌CEO Ben van Beurden、BG CEO Helge Lund和BG的同事Sinead Lynch,都将此次合并视作我们伟大抱负里的重要一项。

Q:壳牌对此次交易设定了哪些目标,公司整合实际实现了哪些?

A:一开始,我们就确定了成功整合的四大目标,我可以自豪地说,到目前为止,我们在这四个方面均取得了成功。

首先,确保持续平稳开展业务,并安全运营,不受整合工作的影响。在整个整合过程中,我们的业务每天都在正常运营。

第二个方面涉及到公司员工,以及我们如何留住最好的人才。截至2016年年底,在交易完成10个月后,我们在14个国家开展整合后的业务,有着不同发展规划和基础设施的两个公司逐渐成为了一个公司。最终,四分之三的BG员工融入到了壳牌。

第三个方面是发现并利用协同效应和价值优势。当我们首次宣布交易时,我们设定了25亿美元的最初协同效益目标。在2015年12月,我们将其增加到35亿美元。2016年6月,目标再次增加,达到45亿美元。最初设定的25亿美元目标已在2016年年底超预期实现了。

第四个方面与学习机会有关。BG被认为是能源行业最具活力的油气公司之一,我们也渴望了解他们的工作方式,以便将其引入到壳牌。自合并以来,来自BG和壳牌的整合团队便一起专注于找到帮助BG取得成功的一些与众不同的特征。由此,通过一系列的研究,我们一共确定了100多种不同的经验做法。通过不断的尝试,其中超过90%的做法已经融入到了壳牌。我们优选了8个最佳经验做法,相信这些做法将重塑壳牌,并帮助壳牌成为更简单、更灵活、更具盈利性的公司。

整合成功并不仅仅是获得了一些理想的数据,而是我们每个员工都对新整合的公司满意。例如,在BG的每一个员工,无论他们是否继续在壳牌工作,我们都努力确保他们感受到自己是一个有价值的员工,真诚、公平地对待他们。对于此次整合,不能只说看到整合取得的成果,而是要用心感受,要看看到底有多少员工对他们的经历满意,有多少人还愿意转变角色加入壳牌,这对我来说,才是确定整合是否是世界级的检验标准。

Q:您认为成功整合的主要原因有哪些?

A:首先,在规划初期,即使无法确定何时完成交易,我们也要提前想好交易完成后所需要的所有准备,同时也要计划好从交易完成的第一天到公司整合彻底完成(2016年年底正式完成整合)的这段时间要做的工作内容,公司整合的规划和实际实施是两个完全不同的过程,因此需要两种不同的方法来管理每个阶段。

在这两个过程中,另一个成功因素,是我们针对BG许多不同的当地运营公司选择了不同的规划方法,而不是采取一刀切的方法。我个人曾在世界各地的许多国家工作和生活过,如美国、墨西哥、巴西、荷兰、英国和中国。这些不同国家的经历,对我们的整合计划工作非常有用,帮助我更好地理解当地运营公司面临的机遇和挑战,并找到最有效的方案,而不只是采用一种通用的方法。

为了进一步帮助我们实现此次世界级整合的愿望,由CEO和CFO领导的执行团队,安排了最优秀的员工从事整合规划工作,我想这对顺利完成整合发挥了重要作用。我们一直专注于成功整合的四大价值驱动因素,包括实现协同价值的最大化。在任何公司的整合过程中,不是每个因素都同样重要,要分清主次。如果把每个方面都看得同等重要,可能会让你忘记交易的初衷。

我们也非常关注如何将最好的人才留在合并后的公司。这一过程中,我们始终优先考虑怎么做才能利于新合并公司的发展,同时保证让员工感受到公平,得到尊重,并且过程透明,而不是根据不同公司对员工的偏好来决定去留。

在规划阶段,我们便对BG有了全面了解,我们相信可以从BG学到很多优秀的做法,并利用这些做法重塑壳牌。最后,为了让大家对整合工作做出充足的准备,我们通常会提前明确大家的职责。每个人都知道整合工作开始后,各个国家的业务负责人及其职责,向这些负责人下发过渡时期的工作指南和指示,以确保从一开始,整个整合工作能够顺利进行。

整合工作从2016年2月15日开始,到2016年12月结束,在这一过程中,我们形成了清晰的流程:发现问题、分析问题并解决问题,根据业务规模和整合的复杂性,不同业务领域的进展有所不同。以上这三个步骤也为我们的员工提供了指引,让他们了解整合过程。到2016年年底,我们终于将两个独立的公司整合成了一个集团公司,这比我们公司内和公司外的许多分析师最初的预期更快、更稳定,这也充分表明了两家公司对成功实现世界级公司整合的决心。

Q:从这些经历中您学到的最重要的经验教训是什么?

A:在公司整合过程中,我学到了很多经验教训。

首先,从参与整合的两个公司挑选最佳人员,并从一开始就定下整合成功的愿景,这项工作需要大多数高级管理层的支持。

第二,在规划阶段,始终专注于促成整合的最关键要素,即那些在你最初提出并购交易后,能够帮助你实现最初目标的因素。

第三,有时候你可能会束手无策,找不到解决方案。这时,你可以借鉴业内,甚至是其他行业类似的并购案例,看看其他公司如何处理类似问题的。

第四,不要总是认为你能使用标准化的方法完成整合。对壳牌而言,上次完成同等规模的并购还需要追溯到1907年。虽然我们完成过一些收购,但与过去相比,如今的并购已是大不相同,十年前成功的并购方法在当今不一定奏效。例如,企业如今已经不太注重单一式指挥,而是更侧重于协作。你必须从一开始就持有一个开放的心态,而不能采取过度先入为主的方法。

第五,相比公司政策、流程或程序,与被收购公司协同创建生态系统或文化更为重要。在BG集团,我和我们的整合规划负责人Sinead Lynch都非常清楚,我们不能只站在BG的角度考虑问题,必须协作展开整合工作。如果我们在规划阶段独立行事,那么我们无法实现我们所做的一切,尽管我们非常清楚在获得反垄断批准之前,我们需要确保完全独立地经营业务。

第六,对于每一起并购,要持有开放的心态,并从中学习。尽可能多观察,并努力为你想要合并的公司做最好的选择。持有学习心态和开放态度,对于收购目标公司的员工来说非常重要。如果他们看到你言行一致、表里如一,他们通常会效仿你的这种行为。这样,你们可以快速建立信任和融洽关系,创造出与众不同产品。这次整合就是做到了将“两个公司各自的长处”发挥到极致。

Q:就您个人而言,您对确保此次整合的成功做了什么?

A:我一直认为我们的团队上下齐心。对我来说,整合团队来自BG或者壳牌并不重要,我们最终的目的是促成此次世界级公司的整合,我们要在整合规划中保持多元文化。

比如,有些人具有非常强的技术能力,而其他人具有非常强的业务能力,如财务和人力资源。但是所有人都有一个共同点,就是希望通过此次整合来创造独特的东西,并为整合后的公司和所涉及的员工做出自己的贡献。

我也在转变自己的领导风格。有时候,我采用一种我称之为的“大学风格”,即当有人向我汇报工作或问题时,我们先讨论,然后我说,“没错,你工作的方向没错,3-4周后我们再来讨论。”其他时候,我会采用我所谓的“教师风格”,即我需要更多、更直接地参与其中,因为项目看起来有些偏离正轨。

我和Sinead每周都收到关于不同国家和职能整合工作的报告。我们使用这些报告来了解整合的全面情况,以及团队面临的种种挑战,并确定是否需要进一步的工作。这帮助我们掌握了公司整合的脉搏。这些事你必须亲力亲为,不能委托他人代办,作为过渡时期的CEO,这是我的主要责任。

Q:您对合并后的公司未来有哪些希望?

A:这其实不能称之为希望,而是我确定未来会实现,我相信我们将重回能源行业NO.1的宝座。我之前提到1907年荷兰皇家石油公司和壳牌运输和贸易有限公司的合并,是和这次是同等规模的。合并涉及从两家公司获取资产并创造独特的文化,自那时起,在股东分红方面,荷兰皇家壳牌遥遥领先于业内其他公司。

我坚信通过我们继续执行当前的运作方式,整合BG并利用BG的优秀做法来重塑壳牌,我们必将迅速回到行业第一的位置!

40年后,当人们回顾荷兰皇家壳牌的历史时,大家会说,1907年和2016年是壳牌关键的年份,公司重回了行业巅峰,这才是我们正在努力追求实现的目标!

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甲基橙
石油圈认证作者
毕业于中国石油大学(华东),化学工程与技术专业,长期聚焦国内外油气行业最新最有价值的行业动态,具有数十万字行业观察编译经验,如需获取油气行业分析相关资料,请联系甲基橙(QQ:1085652456;微信18202257875)

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